三七互娱董事长李逸飞详解成长密码

“企业管理是跑马拉松，不是短跑。我们想把公司做得更久更好，成为具有全球影响力的游戏公司或者文化娱乐公司。”三七互娱创始人兼董事长李亦非近日在接受中国证券报记者采访时表示，“要保持市场敏锐性，就要沉下心来仔细判断市场机会，持续将资源投入到坚定乐观的战略方向上。”

今年一季度，三七互娱业绩再创新高，尤其是海外业务备受市场关注。

坚持研运结合战略

2021年游戏行业面临巨大压力，部分老牌厂商业绩增速下滑。三七互娱坚持“高品质、多元化、全球化”战略，利润创历史新高。更大的惊喜来自海外业务，连续两年增速达到100%以上。公司追求在海外市场创造另一个“三七”。

清晰的市场判断是关键。“2013年之前，我们认为人才和市场份额会越来越集中在头部厂商。如果走代理模式，一方面可能拿不到产品，另一方面可能在吸引核心人才方面存在问题。”为此，李亦非和他的团队做出了一个关于公司未来发展的决定——整合研究和运输，追求高质量的产品。

李亦非坦言，随着红利慢慢消失，游戏市场最终还是要拼基本功，活得好的公司会采用研运一体化的模式。

研究整合助力三七互娱在海外市场“攻城略地”。三七互娱确立上述战略后的几年里，很多当年势均力敌的对手因为种种原因落在了后面。回顾公司的成长历程，李亦非感慨道，“如果当时没有坚决走研运一体化的道路，现在的三七可能已经落后了，甚至属于半淘汰的公司。”

组织结构符合业务要求。

对于策略游戏来说，阵型是决定胜负的关键因素。作为游戏界的“资深玩家”，三七互娱深知其意。战略的实施需要相应的组织结构的支持，而升级进化的路径是最重要的。

像许多初创公司一样，三七互娱最初的组织结构很扁平，只有发行线。在第二个发展阶段，公司先后设立了RD线、手游发行线和海外业务线。过去几年，公司整体事业群的机制也在升级迭代。例如，RD部门已经从最初的项目团队机制转变为中间平台机制。从发行线来看，三七互娱的海外业务以前采用的是以地区为界的组织架构，现在变成了按赛道，比如SLG赛道，模拟运营赛道。

谈及组织架构变革的底层逻辑，李亦非表示，公司从单一业务向多业务布局转变，包括RD、分销和海外，涉及不同的赛道。公司的结构也相应地变成了事业群，核心逻辑是如何有利于业务发展。其中，海外业务37GAMES的内部架构进行了多次调整，除了运营线按照赛道划分，设计和交付线进行了划分和合并。

"组织结构的变化取决于业务需求和不同的发展阶段."李亦非强调，公司的核心竞争力是人才，团队管理的底层逻辑是充分发挥每个核心人才的最大价值。以三七互娱近年来大力投入的海外市场为例。组织结构的一个变化是，联合创始人曾田凯负责。他下沉到具体业务线后，总监可以直接向他汇报，对人才引进也有帮助。

追求长期商业战略

针对以上问题，三七互娱给出的答案是马拉松文化。事实上，该公司已经被打上了马拉松的烙印。中国证券报记者注意到，该公司办公室部分区域铺有运动跑道，每年都会组织员工参加当地的马拉松比赛。在公司网站的“企业文化”一栏有这样的内容，“马拉松文化体现了公司对企业长远发展的追求；紧跟步伐，走适合企业发展的自主创新之路；不满足现状，永无止境的创新，进取，努力。”

在李亦非看来，马拉松文化可以解释为追求更长远的发展。“核心团队愿意把这个做的更久更好，打造一个有全球影响力的游戏公司或者互动娱乐公司，这是我们的追求。”

企业发展除了创始团队的坚持，还需要引进优秀人才来增添活力。所以三七互娱引入了合伙人机制，进入企业核心决策层的人数逐渐增多；进来的新合伙人认可企业价值观和企业文化，在企业未来愿景上与创始团队保持高度一致。

在马拉松比赛中，优秀的运动员并不是一开始就在最前列，只有在半程之后，才能在真正的篇章中看到他们的努力。商业运作有相同点，也有不同点。李亦非直言，“公司的使命是给世界带来快乐，愿景是成为优秀的、可持续发展的文化娱乐企业。只要企业文化和核心基因还在，我们就会为伟大公司的目标而奋斗。”